کارشناسی ارشد حسابداری"حمید اخوت نیا"

 2. خلاصه ‌ای جامع تهیه کنید حسابرسی داخلی ابعاد مختلف کارکرد یک سازمان را مد نظر قرار می ‌دهد. این نوع حسابرسی صرفاً متمرکز بر موضوعات مالی نیست. یک طرح خلاصه یا یک استراتژی را برای حسابرسی بنویسید که منعکس‌ کننده‌ اولویت ‌ها و موضوعات اصلی مد نظر شما است و در عین حال نشان می ‌دهد که شما انتظار دارید، یک حسابرس در عرض چه مدت این ابعاد گوناگون را روشن سازد. 3. حسابرس خود را انتخاب نمایید معمول است، فردی از داخل سازمان به عنوان حسابرس داخلی انتخاب شود، بستگی به موضوعات، مدارك رسمی و ... دارد. 4. حسابرس خود را توجیه کنید قبل از توجیه حسابرس، خودتان تمامی اطلاعات لازم را در اختیار داشته باشید و موضوعات زیر را مورد توجه قرار دهید: • طرح‌ های استراتژیک یا طرح‌ های کسب و کار • وضعیت سفارشات • قراردادها و تفاهم‌ نامه‌ های همکاری • دستورالعمل‌ های داخلی • فهرست کارکنان کلیدی • ساختار سازمانی بهرحال برای تایید اینکه اطلاعات کافی را فراهم آورده‌ اید، جلسه‌ای با حسابرس برگزار کنید، حتی اگر این فرد یکی از کارکنان شما است. فقط بر روی دانش و اطلاعات او حساب نکنید. هدف این جلسه، موافقت بر سر اهداف حسابرسی است. ببینید حسابرس شما برای تحقق این اهداف، چه برنامه ‌ای دارد. در مورد جدول زمانی و طرح اقدام، به توافق برسید و ببینید آیا اطلاعات بیشتری مورد نیاز است یا خیر. 5. کنترل ‌های کلیدی برای تحقق اهداف حسابرسی را شناسایی کنید مرحله‌ بعد، بررسی دقیق سازمان است. حسابرس باید به رویکردهای فعلی سازمان برای کنترل حوزه‌ های کلیدی که باید مورد بررسی قرار بگیرند، بپردازد. 6. کنترل ‌ها را ارزیابی نمایید دقت كنید، آیا این کنترل ‌ها اثربخش بوده‌ اند یا خیر. می ‌توان آنها را توسعه داد؟ آیا مواردی حذف شده ‌اند؟ پرسش‌ هایی که ارزش فکر کردن دارند، عبارتند از: • اگر کسی می ‌خواهد دست به تقلب بزند، کجا و چگونه می‌ خواهد این کار را انجام دهد؟ • اگر شخصاً این کالا یا خدمات را خریداری کرده ‌ام، آیا از قیمت کالا و سطح خدمات عرضه شده، راضی هستم؟ ============================ 7. سیستم را بیازمایید حالا کنترل‌ ها را به صورت عملی بیازمایید. به طور تصادفی، برخی فعالیت ‌ها یا معاملات شرکت را انتخاب کنید و تمامی مراحل انجام این فعالیت‌ ها یا معاملات را مد نظر قرار دهید. این پرسش ‌ها را مطرح نمایید: • آیا هیچ رویکرد یا قاعده‌ ای برای این معاملات وجود دارد؟ • آیا افراد از این رویکردها تبعیت کرده ‌اند؟ این امر، میزان انطباق و سازگاری با رویکردها و قواعد موجود را به شما نشان خواهد داد. 8. حوزه‌ های نیازمند بررسی بیشتر را انتخاب کنید برای تست‌ های تصادفی، ممکن است حسابرس حوزه‌ هایی را بیابد که نیازمند تحقیقی جامع هستند. حسابرس باید به شکلی عمیق به بررسی این حوزه ‌ها بپردازد. مثلاً ممکن است نیاز باشد تا فرآیند انجام یک معامله‌ کاری در طول چند ماه مورد بررسی قرار گیرد تا مشخص شود، آیا این نمونه‌ تصادفی یک استثنا بوده یا یک مشکل ریشه ‌دار. 9. مشاهده كنید آیا ارزش مالی محقق شده است یا خیر اهداف حسابرسان هر چه باشد، همیشه یکی از کارهای مهم حسابرسان داخلی ارزیابی این موضوع است که آیا سازمان از ارزش پولی که در اختیار دارد، آگاه است یا خیر. در این خصوص این پرسش ‌ها را مطرح نمایید: • آیا قیمت کالاها و خدمات در بازار مورد بررسی قرار گرفته است؟ • آیا سیستم‌ های به کار گرفته شده، دارای کارآمدترین شکل ممکن هستند؟ برای حسابرسی داخلی بایدها: • کارکنان خود را در مورد مزایای حسابرسی داخلی توجیه کنید. • بر عناصری تمرکز کنید که ریسک آنها بالا اعلام شده است. • یک طرح اقدام واقع ‌بینانه تهیه کنید. • کارکنان را از نتایج حسابرسی داخلی و هر اقدام مثبتی که در نتیجه‌ آن انجام شده است، مطلع نمایید. • برای تحقق پیشرفت طرح خود، برآن نظارت نمایید. نبایدها: • به حسابرسی داخلی به عنوان یک ساز و کار کنترل مدیریت فعالیت ‌های روزانه اتکا نکنید. • انتظار نداشته باشید که حسابرسی داخلی تمامی ضعف ‌های مرتبط با سیستم شما را آشكار سازد. 10. پیش ‌نویس گزارش خود را تهیه کنید تمامی یافته‌ ها و توصیه ‌های خود را به صورت پیش‌ نویس یک گزارش تهیه کنید. با همه‌ کسانی که در فرآیند حسابرسی شرکت داشته ‌اند، صحبت کنید تا مطمئن شوید، حسابرس برخی اطلاعات را نادرست تعبیر و تفسیر نکرده باشد. 11. گزارش نهایی را تهیه کنید گزارش نهایی باید شامل طرح اقدام برای مواجه با حوزه ‌هایی باشد که نیازمند تقویت شدن هستند. استفاده از دانش حسابرس به عنوان یک راهنما، می ‌تواند بهترین روش و تضمین ‌کننده‌ اجرای توصیه ‌ها باشد. این گزارش باید شامل یک جدول زمانی و همچنین زمان توافق شده برای نظارت بر پیشرفت حاصله باشد. 12. اقدام کنید برای بهبود حوزه ‌هایی که دچار مشکل هستند، بر مبنای یافته‌ های حسابرسی عمل کنید و ببینید آیا اقدامات شما باعث بهبود شرایط می ‌شوند یا خیر. این اقدامات می‌ توانند شامل تغییر روش ‌های کاری، دستورالعمل‌ ها یا رویکردهای مکتوب، آگاه‌ سازی کارکنان از تغییرات و ارایه‌ آموزش لازم به کارکنان در قبال حوزه‌ های مشکل‌ دار باشند. پرسش‌ های کلیدی • آیا ماهیت و گستره‌ حسابرسی داخلی را تعیین کرده ‌اید؟ • آیا مشخص کرده ‌اید که این سیستم قصد دارد به چه هدفی دست یابد؟ • آیا کنترل ‌های کلیدی را مشخص نموده ‌اید؟ • آیا کارکنان شما به طور کامل از آنچه در حال رخ دادن است و اقداماتی که قرار است انجام شوند، مطلع و آگاه هستند؟ برای اطلاعات بیشتر کتاب: «استانداردی در قبال روش ‌های حرفه ‌ای حسابرسی داخلی»، لی کمپل ، 2001 وب سایت: www.theiia.org: انستیتو حسابرسان داخلی «وقتی سود شرکتی کاهش می ‌یابد، موقعیت آن به خطر می ‌افتد. مردم تمایل ندارند از شرکت ‌هایی خرید کنند که دچار معضلات مالی هستند.» رگیس مک‌ کنا «وقتی سود وجود دارد، زیان در نزدیکی آن پنهان شده است.» ضرب ‌المثل ژاپنی     تدوین بودجه این فهرست راهنما، ویژه‌ مدیرانی است که عهده‌ دار تدوین و ارایه‌ بودجه هستند. تامین بودجه، نقطه‌ ثقل سازمان‌ ها برای سنجش اهدافی است که می‌ خواهند به آنها دست یابند. این یک شیوه‌ کلیدی برنامه ‌ریزی است و شرکت ‌ها به طور فزاینده ‌ای از آن بهره می ‌برند. تدوین بودجه دیگر در تخصص حسابداران و مدیران مالی نیست، بلکه فرآیندی است که احتمالاً کارمندان بسیاری از حوزه ‌ها و بسیاری از سطوح را هم درگیر می ‌کند. دیگر اطاق مخصوص برای مدیران مالی سازمان‌ ها معنا ندارد. تدوین بودجه دربرگیرنده‌ ترکیبی از مهارت‌ ها است مانند توانایی مذاکره کردن و گوش دادن. این فرآیند مکانیکی نیست بلکه فرآیندی پویا است. تعریف بودجه بیانگر وضعیت هزینه و درآمد تحت مجموعه ‌ای از سرفصل‌ ها و در یک دوره‌ زمانی مشخص است. مزایا بودجه‌: • ابزار کلیدی برای تحقق طرح استراتژیک سازمان است؛ • به هماهنگ ‌سازی اقدامات مدیران در بخش‌ های مختلف سازمان کمک می ‌کند؛ • مدیران را ترغیب به مسئولیت ‌پذیری مالی می‌ نماید؛ • باعث یک برنامه‌ ریزی جامع و اثربخش می ‌شود؛ • منجربه تبادل اطلاعات مهم مالی می ‌شود؛ • باعث ایجاد انگیزه در کارکنان می ‌شود؛ • مدیران را وادار می‌ کند درباره‌ طرح ‌های آینده بیندیشند؛ • معیارهایی را ارایه می‌ کند که بر اساس آنها مدیران می ‌توانند عملکرد خود و عملکرد تیمشان را بسنجند. معایب تأمین بودجه‌ ضعیف یا عدم تأمین بودجه، مشکلاتی را به دنبال دارد، مانند: • ایجاد اطلاعات غیرقابل اطمینان مالی؛ • از میان رفتن کنترل مالی. فهرست راهنمای عملی 1. طرح ‌ها و اهداف کلیدی سازمان را مشخص کنید شما در زمان تدوین بودجه باید اهدافتان را مشخص كنید. بعد از تهیه‌ طرح‌ های استراتژیک یا طرح کسب و کار، تأمین بودجه دومین موضوع مهم برای سازمان است. تنها وقتی که اهداف و استراتژی‌ های کلان روشن باشند، می ‌توان بودجه ‌ای هدفمند را تأمین کرد. برای مثال آیا این بودجه ‌ای برای بهبود وضعیت فعلی است؟ چنین سوالاتی بر نحوه‌ تأمین بودجه تاثیر می ‌گذارند. 2. عوامل کلیدی یا محدودکننده را مشخص سازید هر سازمانی با عواملی روبرو است که رشد آن را محدود می ‌کنند. در اکثر موارد، این عوامل عبارتند از حجم فروش، تعداد مشتریان یا میزان تولید. این عوامل هر چه باشند، اهمیت زیادی برای برنامه‌ ریزی و تأمین بودجه دارند. اگر واحد فروش نتواند به اهداف واقع ‌بینانه‌ دست یابد، نخواهد توانست فروش بیشتر را در بودجه قرار دهد. سنگ بنای بودجه را بر مبنای فروش بالا گذارد. 3. منبع بودجه‌ شما چیست؟ به منابع گوناگون در اختیار خود دقت كنید. آیا باید پول به دست آورید یا این پول در ابتدای هر سال به شما اختصاص داده می ‌شود؟ آیا تمام پولی را که برآورد کرده‌ اید، دریافت خواهید نمود یا بخشی از آن در طول سال مالی آتی پرداخت خواهد شد یا اصلاً بودجه‌ پیش ‌بینی شده را دریافت نخواهید کرد؟ چه میزان از این بودجه، بر مبنای درآمد تضمین شده‌ شما است؟ 4. قرار است بودجه صرف چه اموری شود؟ هزینه ‌های خود را برآورد کنید. هزینه ها را تحت سرفصل ‌های گوناگونی قرار دهید. معمولاً سرفصل هزینه ‌ها عبارتند از: • پرسنل، دستمزدها، مستمری ‌ها، آموزش و غیره؛ • محل کار، اجاره، تعمیرات، تأمین گرما و غیره؛ • تعهدات قانونی شرکت؛ • مواد و تجهیزات ( لوازم ‌التحریر، تلفن، مواد خام و . . )؛ • سایر هزینه ‌ها ( بیمه، مالیات و غیره). اصل کلی، تقسیم بودجه تحت سرفصل ‌هایی است که برای شما اهمیت دارند. تضمین نمایید، وقتی تمامی سرفصل ‌ها را کنار هم می ‌گذارید، دسته ‌‌بندی ‌های شما منطبق با سرفصل‌ های دیگر بخش‌ های سازمان باشند. به بودجه‌ سال پیش بنگرید و به عنوان شروع، از سرفصل‌ های آن استفاده کنید. 5. در مورد هزینه‌ های ثابت و متغیر خود بیندیشید دو نوع هزینه وجود دارند: • هزینه ‌های ثابت. هزینه‌هایی که ربطی به این موضوع ندارند که چقدر در سازمان کار اضافی انجام می‌ شود مانند هزینه‌ های ثابت کارکنان؛ • هزینه‌ ها متغیر. هزینه‌ های وابسته به سطح کار سازمان مانند مواد خام یا هزینه‌ های تبلیغاتی. برای شناخت هزینه ‌های ثابت و متغیر، از واحد حسابداری سازمان خود کمک بگیرید. 6. در مورد نحوه‌ تأمین بودجه تصمیم ‌گیری کنید روش ‌های مختلفی برای تهیه‌ پیش ‌نویس بودجه وجود دارند. تأمین بودجه افزایشی (رشدیابنده) در این روش، بودجه‌ مبتنی بر ارقام بودجه‌ سال پیش است که در آن به عواملی همچون تورم توجه شده است. این روشی ساده و سریع برای تهیه‌ پیش ‌نویس اولیه‌ بودجه است اما اگر بودجه‌ سال قبل نادرست بوده باشد، شما فقط ارقامی را به اشتباهات قبلی افزوده‌ اید. این رویکرد محافظه ‌کارانه است و فرض آن این است که اهداف فعلی صحیح هستند و احتمال بالایی برای استمرار آنها وجود دارد. اگر شما از رویکرد افزایشی استفاده می‌کنید، به دقت این موضوع را بررسی کنید که آیا بودجه‌ سال قبل منعکس‌ کننده‌ واقعیت ‌ها بوده یا خیر. اینگونه بنویسید: • بودجه؛ • ارقام نهایی (هزینه های واقعی)؛ • اختلاف – چه قدر هزینه ‌ها با بودجه‌ تعیین شده اختلاف داشته ‌اند و چرا؟ تأمین بودجه بر مبنای صفر این روش نیازمند آن است که شما تمامی هزینه ‌ها را از ابتدی سال برآورد و تجزیه و تحلیل كنید زیرا تصویری که به دست خواهید آورد، جدیدتر از بودجه‌ سال قبل خواهد بود. این یک رویکرد بنیادی و اساسی است که شما را وادار می‌ سازد، تمامی اقلام را بررسی و اهدافتان را از نو تعریف کنید. 7. اطلاعات را جمع ‌آوری نمایید با توجه به بودجه‌ سال گذشته ببینید برای بودجه‌ امسال چه اقداماتی می ‌توانید انجام دهید. قبل از اعلام بودجه، نظر تمامی سهامداران و سرمایه ‌گذاران را اخذ كنید. اهداف سازمان با بودجه‌ مورد نظر شما هماهنگ است یا باید اصلاح شود. تمامی عوامل بیرونی و داخلی را که ممکن است بر عملکرد شما تاثیرگذار باشند، مد نظر قرار دهید. این عوامل عبارتند از نرخ تورم، نرخ وام بانکی، پیش ‌بینی شرایط تجاری در سال آتی، و تمایل شما برای حضور در بازار. تامین بودجه برای رشد سازمان، بدان معنا است که منابع کافی برای پردازش امور مختلف کسب و کار وجود خواهد داشت. در غیر این صورت، شما با تقاضاهایی مواجه خواهید شد که نمی‌ توانید آنها را مرتفع سازید. 8. پرسش ‌های مهم و اساسی را مطرح نمایید • آیا به خوبی اهداف استراتژیک را می ‌دانم؟ چگونه آنها بر مسئولیت ‌پذیری من تاثیر می‌ گذارند؟ • تعداد افراد لازم برای تحقق اهداف را به درستی پیش ‌بینی کرده ‌ام؟ • تغییراتی وجود دارند؟ • درآمد را به خوبی پیش ‌بینی کرده ‌ام؟ • هزینه‌ها را به خوبی پیش‌ بینی کرده ‌ام؟ • عواملی وجود دارند که به پیش ‌بینی من آسیب برسانند؟ 9. بودجه را تدوین کنید همواره در باره‌ ارقامی که می ‌خواهید در بودجه وارد کنید، یادداشت‌ هایی دقیق بردارید. ممکن است امروز به عددی برسید اما شش ماه بعد فراموش کنید که چگونه به چنین عددی رسیده‌ اید. به خاطر داشته باشید، همواره فضایی را برای اشتباهات احتمالی در نظر بگیرید. این امر می ‌تواند در برگیرنده‌ سطح درآمد در شرایطی باشد که سازمان فاقد عملکرد پیش ‌بینی شده بوده است. همچنین، این امر می ‌تواند دربرگیرنده‌ کنترل هزینه ‌ها در ابتدای سال مالی باشد تا شما بتوانید به تصویری روشن‌ تر در مورد نحوه‌ هزینه ‌کرد بودجه دست یابید. 10. پارامترهایی را برای کنترل بودجه در نظر بگیرید شما و واحد حسابداری، باید همواره روند درآمدها و هزینه ‌ها را طبق بودجه پیگیری کنید. این اقدام بستگی به نوع کسب و کارتان (ماهانه، هفتگی و روزانه) دارد. 11. بودجه را ارایه نمایید اگر باید بودجه را به صورت مکتوب، به مدیریت ارشد یا همکارانتان ارایه کنید، مطمئن شوید که ارقامی واقع ‌بینانه را در بودجه ذکر کرده‌ اید و رکودها یا مشکلات احتمالی را حتی ‌المقدور پیش ‌بینی نموده ‌اید. اگر کمی خوش ‌بینانه پیش ‌بینی کرده ‌اید، این موضوع و علت آن را توضیح دهید. اگر بدبینانه پیش‌ بینی کرده ‌اید، مطمئن شوید که پیامتان را به درستی منتقل کرده ‌اید. برای تدوین بودجه بایدها: • واقع‌ بین باشید. • به بودجه‌ سال قبل و نتایج آن توجه کنید. • سرفصل ‌هایی را تدوین کنید که برای شما و کل سازمان کارآیی دارند. • اطلاعات کامل را جمع ‌آوری نمایید. • در مورد رویکرد افزایشی (رشدیابنده) یا مبتنی بر صفر تصمیم ‌گیری نمایید. نبایدها: • به ارزیابی ‌هایی بیش از حد خوش ‌بینانه دست نزنید. • زمان اندکی را به این کار بزرگ اختصاص ندهید. • بدون دخالت دادن دیگران، اقدام به تدوین بودجه ننمایید. پرسش ‌های مهم • آیا در طرح استراتژیک سازمانی خود، اهداف عمده و مهم را به خوبی درک کرده ‌اید؟ • آیا می ‌دانید که چگونه حوزه‌ فعالیت شما باید طرح استراتژیک فعلی همخوان باشد؟ • آیا به دقت به سخنان تمامی سهامداران گوش کرده ‌اید؟ • آیا بودجه‌ سال قبل را ارزیابی نموده ‌اید؟ • آیا سرفصل ‌های بودجه را تعیین کرده‌ اید؟ • آیا زمان کافی برای این فرآیند در نظر گرفته ‌اید؟ برای اطلاعات بیشتر کتب: «مدیران ضروری: مدیریت بودجه»، استفان بروکسن ، 2000 «پیش‌ بینی بودجه»، نورمن مور ، 1999 «شرکت ‌ها برای ایجاد سود پول می‌ گیرند نه برای کنترل هزینه‌ ها.» پیتر دراکر «برخی اشتباهات باعث صرف پول می ‌شوند اما دیگر اشتباهات هزینه ‌های فردی و شخصی به دنبال دارند.» پیتر دی ساوانی             نگاهی نو به بودجه ریزی نویسنده: دكتر مسعود حجاریان-کیوان پو نگاهی نو به بودجه ریزی فرا بودجه ریزی در سال 1990 ، رابین فریزر(2) و جرمی هوپ(3) با یک نتیجه حسی مشترک دریافتند، عدم رضایت در کسب و کارها، به دلیل تقابل با روش مدیریت سنتی است كه رشدی فزاینده دارد . اساس این موضوع ، متاثر از بودجه ریزی سنتی در غالب فرهنگ حاکم بود که در مسیر حرکت موفق مدیریت ، تبعات منفی بهمراه داشت. در همین سال ، رابین فریزر و جرمی هوپ با حضور در همایش تخصصی برنامه بودجه ریزی پیشرفته که "سازمان تحقیقات بین المللی(4) " برپا كرده بود، در بخش كارگاه تخصصی، ایده "فرابودجه ریزی " را ارائه كردند . نظام بودجه ریزی صحیح ، باید رفتار مدیران و کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. نگاه صحیح به بودجه ریزی، پیوند میان مدیران و کارکنان با نظام مدیریت را برقرار می نماید و آن را ارتقا خواهد داد. اگر تمرکز الگوی مدیریت نوین بر سازمانها در قرن بیست و یکم بر عملکرد استراتژیک ، ایجاد ارزش افزوده اقتصادی و مدیریت دانش باشد ، این امر بسیار حساس و سرنوشت ساز است که الگوی مزبور بر آمده و مبتنی بر اعتماد میان مدیران، کارکنان ، مشتریان و همکاران باشد. اما این اعتماد می تواند سازمانها را با مشکلات کوتاه مدت مواجه می كنند و در نهایت می تواند کل فرایند بودجه ریزی را مختل نماید. سازمانها بطور عمومی ، عادت و گرایش به کوچکتر شدن دارند اما اغلب كسب و كارها به نوعی با شركتهای چند ملیتی و فراملیتی پیوند خورده اند، در این شرایط اكثر سازمانها رویکرد و نگاه خود را بر اعداد و ارقام بودجه، به جای روابط مستقیم متمرکز ساخته اند، که البته اجرای آن بنابر اندازه سازمان و تعداد پرسنل،بسیار مشكل به نظرمی رسد . مدیران بر این موضوع واقفند که با پیروی از برنامه و ملاحظه اهداف مالی سالانه سنتی ، بقا و حضور آنها در سازمان بیشتر خواهد شد . اما اندیشه طراحان "فرابودجه ریزی" طراحی الگویی جایگزین برای مدیریت بود تا این امکان را فراهم آورد که حتی سازمانهای بزرگ امروز با استفاده از همه توانمندیهای بالقوه خود، در جهت تدوین نظام فرابودجه ریزی گام بردارند. بر این اساس، ابتدا نیاز به الگویی نوین برای تدوین مدیریت فرابودجه ریزی در سطح كلان می باشد تا مدیران ضمن انتخاب ، فرایندهای صحیح را با فراز و فرودهایی ، سازگار نمایند و در نهایت به عنوان ابزاری پشتیبان، برای تصمیمات مدیران باشد. در مقایسه روش فرابودجه ریزی با الگوی بودجه ریزی سنتی ، دو تفاوت و اختلاف بنیادی مشاهده می شود : 1. روش فرابودجه ریزی ، روشی انطباقی در مدیریت است . در حالیكه در بودجه بندی سنتی برنامه های ثابت سالانه مالی ، برای مدیران در اجرای برنامه های از پیش تعیین شده، اجبار ایجاد می كند. 2. الگوی فرا بودجه ریز ی ، امکان مدیریت غیر متمرکز را فراهم می کند . در مقابل در روش سنتی ، تمركز بر سلسله مراتب است. تاثیر بکارگیری روش فرابودجه ریزی این است که فرایند اجرایی مبتنی بر تعهد، رشد و پیشرفت را فراهم می آورد. فرض بر این است که مدیران ، متعهد به انجام و تحقق هدفی ثابت و بدون تغییر نیستند. در این روش سعی بر آن است کارکنان با هدف ترقی و پیشرفت ، از دانش و قوه تشخیص خود برای سازگاری و انطباق شرایط با تغییرات بهره جویند . تحقق این امر در سایه اعتماد متقابل است . اما اجرای این طرح ، جایگزین ساده ای در برنامه های ثابت نیست . نتیجه مدیریت منعطف ، شامل اصولی همچون در نظر گرفتن اهداف آرمانی ، کاهش ریسکهای بدون برنامه ، بکارگیری استراتژیهای صحیح و دستیابی به پاسخهای سریع ، کاهش ضایعات ، ارتقاء سطح کیفی، ارائه خدمات به مشتریان و تمرکز ویژه بر یادگیری و رفتار حرفه ای است . تفویض تصمیم گیری و واگذاری مسئولیت یکی از کارکردهای کلیدی در مقوله بودجه ریزی است . معمولا این واگذاری در محدوده پیروی و نظارت اتفاق می افتد . این قضیه متفاوت از روش فرابودجه ریزی در برخی سازمانها مانند هندلزبنک (1)برای انتقال قدرت از مرکز به مدیران اجرایی وتیم های زیر نظرشان است . واگذاری مسئولیت به منزله استفاده از داوری و ابتکار عمل آنها در نتیجه گیری بدون تقید و تحمیل توافق یا برنامه ای خاص و از پیش تعیین شده است . بنابراین تفویض اختیار و مسئولیت بمنزله توان افزایی و تشویق تصمیمات داخلی است . ماحصل و نتیجه این گونه مدیریت ، عملکرد عالی راهبری در امور رقابتی موفق ، راهبری آزادانه برای ایجاد نوآوری ، تیم محوری با تمرکز بر ارزش آفرینی و کاهش ضایعات ، توجه به رضایتمندی مشتریان وسرانجام ایجاد فرهنگ بنیادی برای تحقق رفتارحرفه ای است . وجه تمایز روش فرا بودجه ریزی با دیگر الگوها، ارائه الگویی جامع است که نگاهی صرف به محدوده ای خاص نداشته و ابزاری برای تفحص در سایر حوزه ها نیست.، بلکه این روش بدنبال تجهیز و تامین همه بخشها در الگوهای مدیریتی در شرایط منسجم و یکپارچه همراه با اطمینان بخشی است . شاید به نظر پیشنهادی غیرعادی باشد، اگر ادعا شود صلاح بنگاههای كسب و كار در آن است كه بودجه ریزی سنتی كنار بگذارند. الگوی فرابودجه ریزی بعنوان جایگزین انطباقی و منعطف در تفویض اختیار و مسئولیت در این عرصه وارد شد. در واقع این الگو به جای الگوی متداول بودجه ریزی با انعطاف بیشتر و شرایط جایگزنی مناسب برای واگذاری و تفویض مسئولیتها ارائه می شود. الگوی فرابودجه ریزی تنها یک فرایند نیست ، فرابودجه ریزی یک الگوی مدیریتی مبتنی بر دو بخش فرآیندی و تفویض اختیارات به شرح ذیل است: اصول شش گانه مدیریت با فرایندهای انطباقی و منعطف عبارتند از : 1) اهداف مبتنی بر بزرگ نمایی توان بالقوه و پتانسیل موجود 2) ارزیابی پایه و در نظر گرفتن پاداش در مقابل پیشرفت نسبی همراه با بازنگری 3) ارائه طرح عملیاتی برای فرایندهای پیوسته و حساب شده 4) ایجاد منابع مورد نیاز و در دسترس 5) ایجاد هماهنگی میان عملیات شرکتی بر حسب تقاضای رایج مشتریان 6) کنترل و نظارت اساسی بر حاکمیت اثربخش و دامنه هایی از شاخصهای عملکرد نسبی اصول شش گانه تفویض اختیار در نظام فرابودجه ریزی عبارتند از : 1) فراهم آوردن چارچوب حاکمیتی براساس اصول و مرزهای شفاف 2) ارائه عملکرد عالی و متناسب. 3) تصمیم گیری آزاد داخلی برای کارکنان ، منطبق با اصول و اهداف سازمانی 4) انتصاب مسئولیتها برای ارزش آفرینی 5) تربیت افراد پاسخگو در مقابل مشتریان 6) پشتیبانی از نظامهای حرفه ای توانائیهای الگوی فرا بودجه ریزی :  پاسخگویی سریع :v تسهیل و تسریع در عملکرد اجرایی شرکتها، از مزایای این الگوی مدیریتی می باشد. کار اجرایی در شبکه های منعطف ، مدیران را قادر به پاسخگویی سریع نسبت به برآورده ساختن نیازها از طریق فرآیندهای بازآفرینی می کند.  تدوین استراتژیهای خلاقانه: درv شرکتهایی که از این الگو بهره جسته اند ، کارکنان در محیطی باز و ملزم به پاسخگویی نسبت به عملكرد خود هستند.  کاهش هزینه ها: صرفا با نگاهی بر فرآیندهای اجراییv در روابط میان تامین کنندگان و مشتریان ، مدیران مجبور به برآورده ساختن نیاز آنها با در نظر گرفتن کیفیت مطلوب و كاهش هزینه هستند، درچنین شرایطی تنها با كنار گذاردن ذهنیت بودجه ریزی سنتی می توان مدیران را به چالش انگیزی در مورد هزینه های ثابت و کاهش هزینه ها، تشویق و ترغیب نمود. شرکتهایی که از الگوی فرابودجه ریزی استفاده نموده اند از هزینه های کمتری برخوردارند. این امر تنها به دلیل رفع نیاز مشتریان نیست بلکه شرکتها از طریق پیاده سازی این الگو تولیدات ، فرآیندها ، پروژه ها و ساختارها را به نحوی راهبردی و استراتژیک تنظیم می کنند .  مشتریانv وفادار: در شرکتهایی که از این الگو بهره جسته اند ، نیازهای ارزشی مشتریان مبنای استراتژیهای اجرایی این شرکتها قرار دارد. تسریع در پاسخگویی به نیاز مشتریان از اهمیت فراوانی برخوردار است . بنابراین کارکنان خط مقدم بایستی دارای قدرت تصمیم گیری سریعی باشند. مدل سیستم نظارتی چند سطحی توازن آفرینی و تمرکز دقیق بر عوامل موفقیت اجرایی و استراتژیک " مدل مدیریت اجرایی در نظام سازمان پویا و منطبق بر تصمیم گیریهای منعطف         رقابت بر سر هزینه‌ها نویسنده: دینا لوئیس دایائو رقابت بر سر هزینه‌ها خلاصه • بسیاری از شرکت ‌ها هزینه‌ هایشان را به عنوان یک تاکتیک دفاعی کوتاه مدت و در واکنش به محیط پیچیده‌ اقتصادی، رقابت یا یک بحران داخلی کاهش می ‌دهند. البته، رهبران موفق برای کاهش هزینه‌ ها منتظر بحران نمی‌ مانند. آنها به عنوان یک رویکرد استراتژیک، بر کنترل هزینه ‌ها تمرکز می ‌نمایند. • این شرکت ‌ها در مورد زنجیره‌ ارزشی داخل سازمان‌ ها بازاندیشی می ‌کنند و در نتیجه کالاها و خدماتشان را ارزان‌ تر از رقبایشان ارایه می ‌کنند. این امر به سودآوری بیشتر و جریان نقدی بهتر می ‌انجامد. • برای کاهش هزینه ‌ها، رهبری اهمیت بیشتری می ‌یابد، زیرا تولیدات و خدمات بیشتری باید به عنوان کالاهای یک شرکت ارایه شوند. در بازارهایی که در آنها قیمت یک عامل تاثیرگذار در تصمیم مشتری به خرید کردن است، چرا نباید رهبر چنین اهمیتی داشته باشد؟ مقدمه شرکت نیسان با کنار گذاردن تامین ‌کنندگان ناکارآمد قطعات خودروهایش و ادغام برخی از آنها، توانست تا 10 درصد در هزینه‌ هایش صرفه‌ جویی نماید. این میزان صرفه‌ جویی حدود 5/2 میلیارد دلار بود. گروه ماینور فود که مالکیت تعدادی رستوران زنجیره ‌ای که انواع پیتزا، بستنی و استیک را در سراسر تایلند در اختیار دارد، توانست با استراتژی کاهش هزینه ‌ها و کارآمدسازی فعالیت ‌هایش، از بحران مالی آسیا جان سالم به در ببرد. در نتیجه، سود این شرکت تولید غذاهای آماده از 82 میلیون بات در سال 1997 به 178 میلیون بات در سال 1998 رسید. الکترولوکس از سال 1997 تاکنون حدود 40000 شغل ایجاد کرده است. این شیوه به الکترولوکس که در استکهلم مستقر است کمک کرد تا از 4/12 میلیارد دلار فروشش 760 میلیون دلار سود ببرد. در مواجهه با یک محیط دشوار اقتصادی، فشارهای رقابتی یا بحران ‌های داخلی، بسیاری از شرکت ‌ها به سراغ کاهش هزینه‌ هایشان به عنوان یک تاکتیک دفاعی رفته ‌اند. البته، شرکت ‌های کم‌ هزینه‌ پیشگام، همچون شرکت کوانتا کامپیوتر در تایوان، شرکت تولید غذاهای آماده‌ جولیبی فودز در فیلیپین، شرکت خرده ‌فروشی رامایانا لستاری سانتوسا (آرال‌اس) در اندونزی و شرکت ژاپنی فست ریتیلینگ در ژاپن، برای کاهش هزینه‌ هایشان منتظر بحران باقی نمی ‌مانند. آنها بر کنترل هزینه ‌ها به عنوان یک عامل استراتژیک تمرکز می ‌کنند. این امر پیشرفت در موقعیت بازار و رشد محصولات نهایی را به دنبال خواهد داشت. به جای تمرکز صرف بر کاهش هزینه ‌ها، شرکت‌ های کم‌ هزینه‌ پیشگام، در مورد زنجیره‌ ارزشی درونی خود بازاندیشی می‌ کنند یعنی فعالیت ‌هایی که برای تولید محصولات و خدمات مورد نیاز هستند. برخی از اقدامات آنها • اقدام به بهینه ‌سازی امکانات و منابع می ‌نمایند؛ • کاهش هزینه ‌ها را از طریق کنترل‌ های دقیق و اجتناب یا حذف حساب ‌های نه چندان سودآور دنبال می ‌کنند. • هزینه‌ ها را به حداقل می ‌رسانند (اما به طور کامل حذف نمی‌ نمایند) و کارآیی حوزه‌ هایی همچون تحقیق و توسعه را افزایش می ‌دهند. در نتیجه، آنها به پیشرفت‌ هایی خوب همچون افزایش بهره ‌وری، کاهش زمان تولید و کاهش هزینه ‌ها دست می ‌یابند آنها می ‌توانند با پولی کمتر از رقبایشان، کالاهایشان را تولید و خدماتشان را ارایه دهند. این امر به معنای سودآوری و جریان نقدی بهتر است. به طور غیرمستقیم، این امر می‌تواند مزایای مهم دیگری همچون خدمات بهتر به مشتریان و افزایش وفاداری مشتریان را به دنبال داشته باشد. خصوصیات مشترک شرکت‌ های کم‌هزینه‌ پیشگام چگونه شرکت ‌های کم ‌هزینه‌ پیشگام، محصولات و خدماتشان را با کمترین هزینه ارایه می‌ دهند؟ این شرکت ‌ها دارای خصوصیات مشترک زیر هستند. آنها به خوبی از عهده‌ اداره‌ هزینه ‌هایشان برمی ‌آیند فست ریتیلینگ که سومین فروشگاه بزرگ لباس در ژاپن است، هزینه‌ هایش را با تمرکز بر تعدادی محصولات اصلی خرید انبوه از تولیدکنندگان کم ‌هزینه که عمدتاً در چین هستند، کاهش داده است. قیمت ‌های رقابتی آن به ایجاد وفاداری مشتریان کمک می‌ کنند. فروش سالانه‌ آن از طریق 500 شعبه بالغ بر 3/3 میلیارد دلار است. آرال ‌اس که یک شرکت فروشگاه بزرگ زنجیره ‌ای در اندونزی است، نه تنها هزینه ‌های عملیاتی خود را محدود کرده بلکه از سرمایه‌ خود به طرق مختلفی استفاده می ‌نماید. این شرکت به جای اینکه مالکیت فضای خود را در اختیار داشته باشد، آن را اجاره می دهد و از اعتبار عرضه‌ کنندگانش برای تامین هزینه ‌های فعالیت ‌هایش بهره می ‌برد. آنها به لحاظ عملیاتی عالی و کارآمد هستند چگونه بزرگ ‌ترین عرضه ‌کننده‌ خدمات جراحی چشم در جهان، هزینه‌ جراحی آب مروارید را به 10 دلار کاهش داده در حالی که هزینه‌ همین عمل در بیمارستان ‌های ایالات متحده حدود 1650 دلار است؟ بیمارستان‌ تخصصی جراحی چشم آراویند در هندوستان توانسته با عمل کردن هم‌ زمان چند بیمار در یک اطاق عمل، هزینه‌ هایش را به میزان زیادی کاهش دهد. در ایالات متحده بیمارستان‌ها اجازه نمی ‌دهند که بیش از یک بیمار در اطاق عمل بستری شود. اما آراویند هیچ گونه عفونتی را تاکنون تجربه نکرده‌ است. پزشکان آراویند تجهیزاتی را ایجاد کرده‌ اند که امکان انجام عمل جراحی در 10 تا 20 دقیقه را فراهم آورده است. آنها آنقدر مولد هستند که بیمارستان توانسته‌ 40 درصد سود از این روش به دست آورد. این در حالی است که 70 درصد بیماران آن هیچ پولی نمی‌ پردازند و بیمارستان نیز به هیچ وجه به اهداکنندگان و خیرین وابسته نیست. آنها می ‌دانند که ارزان بودن الزاماً به معنای کیفیت پایین نیست تویوتا توانسته به کمک روش‌ هایش به کم‌ هزینه‌ ترین تولیدکننده‌ باکیفیت ‌ترین خودروها در جهان تبدیل شود. بازار خودروی ژاپن دارای 115 عیب برای هر 100 خودرو در مقایسه با 162 عیب برای فورد بود. هزینه‌ میانگین تضمین کیفیت هر خودرو حداقل 400 دلار در ژاپن، 650 دلار در فورد و 550 دلار در جنرال موتورز است. در نتیجه، تویوتا از مزیت هزینه ‌ای 1800 دلار برای هر خودرو نسبت به فورد بهره‌ مند است زیرا این شرکت از اثربخشی و توانایی بالاتری برای کنترل قیمت‌ های بالا برخوردار است. تقریباً 90 درصد محصولات فروخته شده "فست ریتیلینگ" تحت قراردادهای انحصاری و استانداردهای سختگیرانه‌ کیفیت در چین ساخته می ‌شوند. این شرکت توجه خاصی به موضوع کیفیت دارد و همواره ضمانت‌ های مناسبی را در قبال محصولاتش ارایه می‌ دهد. آنها مشتریان وفادار را حفظ و مشتریان جدید را جذب می‌ نمایند. وقتی مک‌ دانلدز ژاپن قیمت همبرگرهایش را نصف کرد، این حرکت باعث مراجعه‌ مشتریانی جدید شد. در فیلیپین جولیبی که رهبر بازار غذاهای آماده است، به نتیجه‌ مشابهی دست یافت. در طول بحران مالی آسیا، این شرکت غذاهایش را با قیمت ‌های مختلفی ارایه کرد و در نتیجه به مشتریان تازه ‌ای دست یافت. آنها فرهنگی را ترغیب می‌کنند که از اتلاف منابع متنفر است و از نیاز به کنترل هزینه‌ها آگاه است شرکت هولدینگ HSBC یکی از بزرگ‌ترین و کارآمدترین سازمان ارایه‌دهنده‌ خدمات مالی و بانکداری است که همواره به این موضوع افتخار می‌کند که توانسته هزینه‌هایش را در سطحی پایین نگه دارد. جان بوند رییس هیات مدیره‌ آن نماد قناعت و صرفه‌جویی است. او معروف به این است که وقتی دفترش را ترک می‌کند، تمامی لامپ‌ها را خاموش می‌کند، در بخش معمولی (economic) هواپیما سفر می‌ کند و برای تردد همیشه از مترو استفاده می ‌نماید. دیگر مدیران این شرکت نیز از رییس خود تبعیت می‌ کنند، وقتی آنها به مسافرت می‌ روند، به ندرت از بخش درجه یک (فرست کلاس) استفاده می ‌نمایند و به جای هتل‌ های پنج ستاره، در هتل ‌های معمولی اقامت می ‌گزینند. این امر منافع قابل توجهی برای این شرکت داشته است: اکثر رقبای انگلیسی آن، بیش از دو برابر HSBC هزینه بابت مسافرت ‌ها و تفریح مدیران خود می ‌پردازند. توجه به هزینه‌ ها، شاخصه‌ مدیریت شرکت خطوط هواپیمایی سنگاپور است. مدیر عامل این شرکت یعنی چئونگ چونگ کونگ، در اطاق کوچکی در دفتر مرکزی این شرکت کار می ‌کند و گاهی اوقات نیز در بخش هواپیماهای شرکت خود مسافرت می ‌نماید. مدیران شرکت فاقد برگه ‌های سهام یا سالنی برای غذا خوردن هستند و حتی فضایی برای پارکینگ نیز در اختیار ندارند. کنترل دقیق هزینه ‌ها، به ترازنامه‌ قوی این شرکت با حداقل بدهی و 1 میلیارد دلار سرمایه‌ نقدی منجر شده است. ارزش قوی سهام این شرکت، آن را قادر ساخته تا کسب و کارش را توسعه دهد و 300 میلیون دلار در قبال ایجاد تحول در حمل و نقل مسافران سرمایه‌ گذاری کند. عملی ساختن آن • محورهای کاری کسب و کارتان را به خوبی درک کنید. پرسش‌ هایی بنیادی را در مورد هر یک از فعالیت‌ های مورد نیاز خود برای تولید محصولات و خدمات خود مطرح نمایید. • فعالیت ‌های دارای هزینه‌ بالا و هزینه‌ کم را متمایز سازید. مشخص نمایید، برای کنترل هزینه‌ هر فعالیت باید چه اقداماتی انجام دهید. • فعالیت ‌هایی را حفظ نمایید که ارزش افزوده به دنبال دارند. آنهایی را که ارزش افزوده ندارند حذف کنید. • فرصت ‌های کاهش هزینه ‌ها را مشخص کنید و آنها را اجرا نمایید. در تمام طول زنجیره‌ ارزشی، فعالیت‌ هایی را دنبال کنید که باعث صرفه‌ جویی در هزینه ‌ها می‌ شوند. • در نظر بگیرید، چگونه فرهنگ کنترل هزینه ‌ها را در سازمان ایجاد نمایید. کنترل هزینه ‌ها را به یک موضوع استراتژیک تبدیل کنید که می‌ تواند برتری سازمان شما را حفظ کند. نتیجه این داستان‌ های موفق اثبات ‌کننده‌ آن هستند که رهبری کم‌ هزینه‌ سازمان ‌ها، یک رویکرد اثبات شده برای رقابت موفق در بازار است. با پرسیدن پرسش‌ های اساسی درباره‌ فرآیندهایی که محصولات یا خدمات شما را می ‌آفرینند، با انجام فعالیت ‌هایی که کم هزینه هستند، با حذف فرآیندهایی که واقعاً ارزش افزوده ندارند، و استفاده از تمامی فرصت ‌های کاهش هزینه ‌ها، یک شرکت می‌ تواند ضمن کم هزینه بودن، رقابتی خوب داشته باشد. برای اطلاعات بیشتر کتاب: «سودآفرینی: کاهش هزینه ‌ها بدون کاهش کارکنان»، پری لودی ، 2000 مقالات مجلات: «چرا جنگ دل هنوز پایان نیافته است؟» گارلی ویلیام ، فورچون، 9 ژوئیه‌ 2001 «مدیریت در قبل و در حین بحران»، آدریان اسلاویتزکی ، بیزینس ویک، 13 فوریه‌ 2001 «ما معتقد به توازن مالی، هزینه ‌ها و قربانی‌ ها هستیم.» لورا دی‌آندرا تایسون «بسیاری از شرکت های انرژی زیادی را برای تأمین هزینه‌ ها و دسترسی به کیفیت صرف می‌ کنند، در حالی که بسیاری از رقبای جهانی آنها، قبلاً بدانها دست یافته ‌اند.» گری هامل                                 تأمین بودجه نویسنده: جرمی هوپ ، رابین فراسر تأمین بودجه در ورای تامین بودجه خلاصه • الگوی قدیمی مدیریت عملکرد. این الگو برای نخستین مرتبه در دهه‌ 1920 و برای کمک به مدیران مالی جهت کنترل هزینه‌ ها در سازمان ‌های بزرگی همچون دوپونت ، جنرال موتورز ، آی‌ سی‌ آی و زیمنس به کار گرفته شده و طی 30 تا 40 سال بعد نیز کاربردش به نحو احسن ادامه یافت. • محیطی متغیر. در عصر تغییرات لاینقطع، رقابت غیرقابل پیش ‌بینی و مشتریان متفرق، شرکت ‌های معدودی می ‌توانند با اطمینان دست به برنامه ‌ریزی بزنند. هنوز هم اکثر سازمان‌ ها در چمبره‌ یک الگوی مدیریتی قدیمی یعنی «برنامه ‌ریزی کردن، ساختن و فروختن» که دربرگیرنده‌ فرآیند تأمین بودجه‌ سالانه بر مبنای اهداف و منابع از پیش تعیین شده است، گیر افتاده ‌‌اند و فکر می ‌کنند مشتریان هر آنچه را می ‌خرند که شرکت تصمیم به تولید آنها می ‌گیرد. • موانع تغییر. سازمان ‌ها، باید الگویی جدید را بیابند که به مدیران اجازه ‌دهد، تصمیماتی سریع، بر مبنای اطلاعات سریع و مناسب اتخاذ کنند. اما فرآیند تأمین بودجه و برنامه ‌‌ریزی سالانه به مثابه‌ مانعی ذهنی و سیستماتیک است. • الگوی BBRT. تعدادی از شرکت ‌ها موانع تغییر را در هم شکسته‌ و مسئولیت‌ ها را به مدیرانی واگذار کرده ‌اند که در خط مقدم قرار دارند و از فرآیندهای نوین عملکرد برای نظارت بر پیشرفت کار استفاده می‌ کنند. این مقاله به بررسی این شرکت‌ ها پرداخته و الگویی از بهترین روش موجود را ارایه کرده است. مدل سنتی هدف از طراحی مدل سنتی عملکرد، اجرای رویکرد تولید‌مدار در کسب و کار بوده است. سازمان ‌های چند وجهی با انجام فعالیت‌ های مختلف در خطوط تولید یا حوزه ‌های فعالیت خود، سعی می ‌کنند با پیچیدگی ‌های فزاینده در حوزه‌ کسب و کار مقابله کنند. هدف اصلی، کنترل هزینه ‌ها بوده است. هدفی که مورد توافق مدیریت ارشد نیز قرار گرفته، به یک طرح استراتژیک تبدیل می‌ شود و سپس این مدیران عملیاتی هستند که بر اساس این طرح‌، برنامه‌ ها و بودجه ‌های خود را اعلام می ‌کنند. دفاتر مرکزی دوست ندارند، هزینه ‌ها آنها را حیرت ‌زده کنند. محیطی متغیر مدل سنتی تا زمانی کارآیی خوبی داشت که شرایط ثابت، رقبا شناخته شده بودند و اقداماتشان قابل پیش‌ بینی بود، افراد معدودی تصمیم ‌گیری می ‌کردند، قیمت ‌ها منعکس‌ کننده‌ هزینه های داخلی سازمان ها بودند، استراتژی ‌های و چرخه‌ حیات محصولات بلند مدت بودند، مشتریان گزینه‌ های محدودی پیش رو داشتند و اولویت سهامداران خوب بود. فضای رقابتی امروز مبهم‌ تر شده، افراد زیادی باید دست به تصمیم ‌گیری بزنند، فضای نوآوری افزایش یافته است، هزینه ‌ها منعکس کننده‌ فشارهای بازار هستند، مشتریان از ثبات قبل برخوردار نیستند و سهامداران تقاضاهای بیشتری دارند. برای رقابت اثربخش‌تر در اقتصاد اطلاعاتی، شرکت ‌ها باید فضای بیشتری را برای برنامه‌ ریزی و تدوین بودجه در نظر بگیرند و تمامی افراد خود را درگیر ایجاد فضایی جدید برای توسعه‌ پایدار نمایند. موانع تغییر در حالی که اکثر مدیران ارشد خواستار سازمان هایی سازگارتر می باشند، مدیران معدودی می‌ دانند که چگونه مدیریت را با فعالیت ‌های روزمره هماهنگ سازند. در حالی که آنها درباره‌ واکنش سریع، اعطای اختیارات، نوآوری، برتری عملیاتی، تمرکز مشتریان و ارزش سهامداران سخن می‌ گویند، فرآیندهای مدیریتی آنها (مانند تعیین اهداف، معیارها و مزایا) هنوز همخوان با این موارد نیستند و نیازمند کنترل و هدایتی دقیق هستند. استراتژی‌ های تدوین شده مانع از واکنش سریع می ‌شوند؛ ساختارهای سازمانی مانع از فعالیت مدیرانی می‌ شوند که می ‌خواهند مسایل را به چالش بکشانند؛ بروکراسی، نوآوری را در نطفه خفه می‌ کند؛ فعالیت ‌های تک بعدی، مانع از فعالیت‌ های چندبعدی می ‌شوند؛ تاکید بر اهداف محصول مغایر با اهداف وفاداری مشتریان هستند؛ و قراردادهایی که ارزش ‌های کوتاه مدت را دنبال می ‌کنند مانع از ارزش ‌آفرینی بلند مدت می ‌شوند. هر ساله، میلیون‌ ها دلار صرف مهندسی مجدد، تیم ‌سازی، سیستم‌ های سازمانی، مدیریت ارزش ‌مدار و مدیریت ارتباط با مشتریان می‌ شود که به نظر می ‌رسد، هدف از همه‌ این اقدامات، غلبه بر همین مسایل است. در حقیقت، اکثر این اقدامات به یک دلیل مشترک شکست می ‌خورند، آنها واقعیت ‌ها را نادیده می ‌گیرند و تنها به برنامه ‌ریزی در کوتاه مدت و سیستم‌ های نه چندان پیشرفته‌ تامین بودجه توجه می‌ کنند. مدل B مدل BBRT برای غلبه بر این موانع و ایجاد یک سازمان سازگار و انعطاف‌ پذیر طراحی شده است. 12 اصل وجود دارند که چارچوبی جامع را برای اجرا کردن در اختیار مدیران قرار می ‌دهند: چارچوب انتقال قدرت 1. اداره. چارچوبی را برای انتقال قدرت از طریق تعیین هدف، اصول و ارزش ‌ها تدوین کنید؛ کنترل مرکزی را تنها از طریق قواعد و رویکردها اعمال نکنید. 2. اعطای اختیارات. به افراد، قدرت و آزادی عمل برای فعالیت کردن بدهید؛ افراد را کنترل و محدود ننمایید. 3. مسئولیت‌پذیری. افراد را در قبال دستیابی به نتایج رقابتی مسئول سازید نه صرفاً دستیابی به اهداف کاری. 4. سازماندهی. کار سازماندهی را حول واحدهایی انجام دهید که دارای یک شبکه مستقل و مشتری ‌مدار هستند نه سلسله ‌ای از فعالیت‌ ها و وظایف. 5. هماهنگی. از طریق عوامل بازار و نه از طریق برنامه‌ ریزی مرکزی، تامین بودجه و کنترل، تلاش کنید تا میان فعالیت ‌های سازمان هماهنگی ایجاد کنید. 6. رهبری. افراد را به چالش بکشید اما آنها را کنترل نکنید. فرآیندهای مدیریتی 1. تعیین اهداف. به رقابت فشار بیاورید نه به بودجه. 2. فرآیند استراتژی. استراتژی را به فرآیندی مستمر و جامع تبدیل سازید، نه یک رخداد سالانه‌ سلسله مراتبی. 3. سیستم های پیش ‌بینی. از سیستم ‌های پیش ‌بینی کننده برای تدوین استراتژی استفاده کنید نه اینکه بخواهید اصلاحات کوتاه مدت انجام دهید. 4. کاربرد منابع. منابع را در زمان نیاز به کار بگیرید؛ آنها را بر مبنای بودجه‌ سالانه اختصاص ندهید. 5. سنجش و کنترل. اطلاعات را سریع و به شکلی باز ارایه نمایید، نه اینکه بخواهید خود را درگیر جزییات کنید. 6. انگیزه و مزایا. مزایا را بر مبنای عملکرد شرکت ارایه کنید نه اینکه بخواهید این کار را صرفاً بر اساس اهداف از پیش تعیین شده انجام دهید. برخی نمونه ‌ها تعداد زیادی از شرکت ‌ها توانسته‌ اند، موانع تأمین بودجه را در هم بشکنند و بسیاری نیز راه موفقیت دیگران را هموار کرده ‌اند. از میان شرکت ‌هایی که موفق به درهم شکستن این موانع شده‌ اند، 14 مورد بررسی قرار گرفته ‌اند. در اینجا 4 مثال را ذکر کرده ‌ایم: اسونسکا هندلزبانکن یک بانک بزرگ در سوئد است که از زمان کنار گذاردن الگوی متمرکز خود در دهه‌ 1970، توانسته بر اساس هر معیاری که فکرش را بکنید از جمله سود سرمایه، سود سهام، درآمد حاصل از هر سهم، نسبت هزینه – درآمد، و رضایت مشتریان، تمامی رقبایش در شمال اروپا را پشت سر بگذارد. این بانک سال ‌ها است که دارای چنین روالی است و طی 30 سال گذشته این روند را تکرار کرده است. اسونسکا، سودآورترین بانک در اروپا بوده و طبق آخرین نظرسنجی ‌های اینترنتی، به عنوان بانک شماره یک اروپا برگزیده شده است. بورلیس یک شرکت دانمارکی است که در راس شرکت ‌های تحقیق و توسعه در زمینه‌ پلیمر قرار دارد، هم‌اکنون بزرگ‌ ترین شرکت اروپایی (با 5/2 میلیارد دلار فروش) و چهارمین شرکت بزرگ جهان است. از زمانی که این شرکت مدل انتقال قدرت خود را در سال 1995 به اجرا درآورد، توانست به اهداف سود سرمایه‌ خود دست یابد و در عرض پنج سال موفق شده هزینه ‌هایش را تا 30 درصد کاهش دهد. بولمرز یک شرکت انگلیسی با یک جایگاه رهبری روشن است و 60 درصد سهم بازار نوشیدنی ‌های انگلستان را در اختیار دارد. این شرکت از زمان اتخاذ رویکرد خود برای انتقال قدرت در سال 1998 و فرآیندهای سازگار مدیریتی در اواخر سال 1999، شاهد نتایج فوق ‌العاده ‌ای بوده است. درآمد و سود این شرکت از میانگین صنعتی فراتر رفته و توانسته تا حد زیادی در هزینه‌ هایش صرفه‌ جویی کند. در سال 2001، بولمرز به عنوان یکی از بهترین شرکت‌ های انگلیسی شناخته شد. شرکت AES یک شرکت تولیدکننده‌ برق است که در ایالات متحده مستقر است و علیرغم بحران بازار سهام ایالات متحده در دهه‌ 1990، این شرکت توانست جایگاهی بالاتر از تمامی رقبایش به دست آورد (در سال 1999، این شرکت توانست در فهرست 500 شرکت برتر فورچون از تمامی رقبای خود پیشی بگیرد و در رأس صنعت خود قرار بگیرد). عملی ساختن آن • اختیارات خود را واگذار کنید و کنترل مرکزی را کاهش دهید. • سعی کنید کارتان را از طریق واحدهای مشتری ‌مدار انجام دهید و تلاش کنید تا به نتایجی رقابتی دست یابید. • میان فعالیت ‌های شرکت هماهنگی ایجاد نمایید و مسئولیت دستیابی به چنین نتایجی را بپذیرید. • افراد را هدایت کرده و بخواهید رقابت موجود و نه بودجه را به چالش بکشانند. از اقدامات اصلاحی کوتاه مدت اجتناب نمایید. • استراتژی را به فرآیندی جامع و مستمر تبدیل کنید نه به یک رخداد سالانه‌ سلسله مراتبی. • مزایا را بر مبنای عملکرد رقابتی شرکت‌ ها قرار دهید نه بر اساس اهداف از پیش تعیین شده. نتیجه انتقال مسئولیت مربوط به نتایج و جایگزینی طرح ‌ها و بودجه‌ ها با سیستم‌ های سازگارتر، باعث می‌ شود، مدیران سازمان بتوانند: • سریع ‌تر به تغییرات واکنش نشان دهند و بهتر با ابهامات فزاینده مقابله کنند؛ • مدیران مستعدتر و شرکایی استراتژیک ‌تر را جذب کنند؛ • فضای بهتری را برای استراتژی‌ هایی ایجاد کنند که باعث نیل به موفقیت می‌ شوند و هدفشان رشد و توسعه است؛ • با هزینه‌ های کمتری فعالیت کنند؛ • مشتریان مناسب را بیابند و حفظ کنند؛ • افزایش مستمر ثروت سهامداران را به دنبال داشته باشد. اگر سازمان ‌ها می‌ خواهند مدیرانشان به تقاضاهای بازار پاسخگوتر باشند و در قبال اقداماتشان، مسئولیت بیشتری را بپذیرند، بودجه عاملی گمراه‌ کننده است که می ‌تواند مانع از عملکرد و باعث شکل ‌گیری سیستم‌ های کنترلی شود. این روش ‌ها باید با آن دسته از سیستم ‌های مدیریتی و ساز و کارهای پیشرفته جایگزین شوند که از فرهنگ مسئولیت ‌پذیری حمایت می کنند. مدل BBRT راه تحقق این هدف است. برای اطلاعات بیشتر وب سایت ‌ها: www.bbrt.org: می‌ توانید اطلاعاتی جامع درباره‌ مدل BBRT را از طریق این سایت به دست آورید.